Uneori, lumea companiilor nu se schimbă printr-o lege, printr-un raport sau printr-o prezentare de strategie.
Uneori se schimbă printr-o expresie.
O formulare suficient de simplă încât să intre într-o sală de ședință. Suficient de clară încât să fie înțeleasă și de un director financiar, și de un om de comunicare, și de un coleg aflat la început de carieră. Suficient de incomodă încât să nu mai poți privi compania doar printr-o singură cifră.
John Elkington a făcut asta.
A adăugat două linii lângă profit.
People. Planet. Profit.
Oameni. Planetă. Profit.
Pentru mine personal, este o mare onoare că l-am cunoscut și că am început să lucrăm alături de el odată cu prima ediție SUSTENLANDIA CEO Forum, organizată la București în 2024. John Elkington rămâne un partener și susținător activ al Ambasadei Sustenabilității în România și unul dintre oamenii care ne inspiră zi de zi să ducem această conversație mai departe: nu ca activism, nu ca modă, ci ca management serios într-o economie care se schimbă.
Iar dacă lucrezi într-o companie, indiferent că ești deja manager sau îți dorești să ajungi acolo, povestea lui contează pentru tine dintr-un motiv simplu: îți arată cum se schimbă, în timp, definiția performanței.
Nu prin sloganuri.
Prin întrebări mai bune.
O idee mică, o schimbare mare
Multă vreme, întrebarea centrală în business a fost directă: cât profit produce compania?
Nu era o întrebare greșită. Nicio companie nu supraviețuiește ignorând profitul. Fără profit nu există investiții, salarii, cercetare, extindere, stabilitate sau libertate de decizie.
Dar John Elkington a observat ceva ce astăzi pare evident, dar în anii ’90 era mult mai greu de pus pe masa managementului: profitul singur nu spune toată povestea.
O companie poate avea rezultat financiar bun și, în același timp, poate consuma în exces resursele de care depinde. Poate crește pe termen scurt și își poate slăbi relația cu angajații, comunitățile, furnizorii sau clienții. Poate arăta impecabil în contul de profit și pierdere și totuși să acumuleze riscuri pe care bilanțul nu le vede la timp.
De aici vine forța conceptului „triple bottom line”, formulat de Elkington în anii ’90 și legat apoi de expresia „people, planet and profit”. Într-un capitol retrospectiv despre concept, Elkington explică faptul că termenul a fost folosit public în jurul articolului său din California Management Review, al raportului Engaging Stakeholders și al cărții Cannibals with Forks, iar formula „people, planet and profits” a fost dezvoltată în 1995.
Nu era doar o formulă frumoasă.
Era o mutare de limbaj.
Iar în management, limbajul contează mai mult decât pare. Ceea ce nu are nume este greu de discutat. Ceea ce nu poate fi discutat este greu de măsurat. Ceea ce nu este măsurat ajunge rar în decizie.
Elkington a dat companiilor un mod simplu de a spune: performanța nu este doar economică. Are și o dimensiune socială. Are și o dimensiune de mediu. Iar acestea nu sunt subiecte decorative. Sunt condiții ale competitivității pe termen lung.
De ce a prins atât de repede
John Elkington nu este doar autorul unei expresii cunoscute. Este unul dintre oamenii care au construit, decenii la rând, punți între business, societate și viitor.
Volans îl prezintă ca fondator și „Chief Pollinator”, autor sau coautor a 21 de cărți, vorbitor la peste 1.000 de conferințe și om implicat în inițiative care au influențat raportarea, investițiile și responsabilitatea corporativă la nivel internațional.
Dar influența lui nu vine doar din CV.
Vine din faptul că a știut să traducă o problemă complexă într-o întrebare pe care managementul o putea înțelege: dacă profitul este linia finală, ce facem cu celelalte consecințe ale activității companiei?
Aici conceptul a ajutat enorm.
A ajutat atunci când a făcut conversația mai matură. A ajutat când a împins companiile să se uite la oameni, resurse, lanțuri de aprovizionare, reputație, încredere, dependențe și riscuri. A ajutat când a creat un vocabular comun între departamente care altfel vorbeau limbi diferite.
Pentru un coleg din financiar, putea însemna să vadă că unele costuri nu apar imediat în buget, dar apar mai târziu în risc. Pentru cineva din achiziții, putea însemna să privească furnizorii nu doar prin preț, ci și prin vulnerabilitate. Pentru cineva din resurse umane, putea însemna să lege cultura internă de performanță, nu doar de satisfacție. Pentru un viitor manager, putea însemna să înțeleagă că decizia bună nu este cea care arată bine doar în trimestrul următor.
Asta a fost partea bună.
John Elkington a făcut vizibilă o realitate pe care multe companii o simțeau, dar nu o puteau formula simplu.
Când o idee bună devine prea comodă
Aici povestea devine mai interesantă.
Pentru că Elkington nu a rămas captiv în succesul propriului concept.
În 2018, a publicat în Harvard Business Review un articol cu un titlu rar de sincer pentru lumea managementului: „25 Years Ago I Coined the Phrase ‘Triple Bottom Line.’ Here’s Why It’s Time to Rethink It.” Acolo, el vorbește despre nevoia de a supune conceptul unui fel de „recall” strategic, tocmai pentru că devenise prea des folosit fără suficientă transformare reală.
Aceasta este, de fapt, partea cea mai importantă pentru tine.
Nu faptul că un om a inventat un concept celebru.
Ci faptul că a avut curajul să spună: atenție, conceptul nu mai este suficient dacă a devenit doar limbaj.
Pentru că orice idee bună poate fi domesticită.
Poate ajunge pe slide-uri. Poate intra în rapoarte. Poate fi transformată în declarație publică, în capitol de strategie sau în frază de comunicare. Poate crea impresia de progres fără să schimbe felul în care se alocă banii, se aprobă proiectele, se negociază contractele sau se evaluează riscurile.
Acolo devine comodă.
Iar o idee comodă, chiar dacă sună bine, nu mai schimbă compania.
Criticile au existat și din zona academică. Wayne Norman și Chris MacDonald au argumentat, într-un articol din Business Ethics Quarterly, că „triple bottom line” poate deveni vag, contradictoriu și chiar un paravan în spatele căruia firmele evită raportarea și performanța reală în zona socială și de mediu.
Este o critică importantă tocmai pentru că ne obligă la echilibru.
Nu orice companie care folosește cuvinte mari face schimbări mari. Nu orice raport frumos înseamnă management mai bun. Nu orice promisiune publică înseamnă disciplină internă.
Dar nici inversul nu este adevărat.
Faptul că un concept poate fi folosit superficial nu înseamnă că este inutil. Înseamnă că trebuie judecat prin efectul lui asupra deciziei.
Întrebarea pe care merită să o păstrezi
Dacă vrei să iei ceva practic din povestea lui John Elkington, ia această întrebare:
Ce se schimbă în decizie după ce spui „people, planet, profit”?
Dacă nu se schimbă nimic, ai doar o formulă.
Dacă se schimbă bugetul, criteriile de investiții, felul în care alegi furnizorii, modul în care gestionezi riscul, relația cu oamenii sau ritmul în care pregătești compania pentru viitor, atunci conceptul începe să lucreze.
Aceasta este lecția valoroasă pentru orice om dintr-o companie, nu doar pentru cei din board.
Managementul nu înseamnă să repeți cele mai noi cuvinte. Înseamnă să vezi mai devreme ceea ce alții vor vedea prea târziu. Să nu confunzi performanța imediată cu rezistența pe termen lung. Să înțelegi că unele costuri nu dispar doar pentru că nu sunt încă în contabilitate.
John Elkington continuă să scrie despre aceste teme pe propriul canal de Substack, Rewilding Markets, unde a publicat inclusiv reflecțiile sale după vizita în România și participarea la SUSTENLANDIA CEO Forum. Merită urmărit acolo, mai ales dacă vrei să înțelegi cum gândește unul dintre oamenii care au influențat profund limbajul global al businessului.
Poate că, în final, cea mai importantă contribuție a lui John Elkington nu este că a adăugat două linii lângă profit.
Ci că ne-a arătat că profitul însuși trebuie citit mai inteligent.
Nu izolat.
Nu moralizator.
Nu ideologic.
Ci ca parte dintr-un sistem mai mare, în care o companie poate câștiga astăzi și poate pierde mâine dacă nu înțelege ce se întâmplă cu oamenii, resursele și încrederea de care depinde.
Iar asta este o întrebare bună pentru orice manager.
Și pentru orice om care vrea să devină unul.
Ambasada Sustenabilității
