Într-o ședință de reorganizare, dispariția unui rol încape într-o singură linie. Poziția de director de sustenabilitate este eliminată, iar responsabilitățile se mută către financiar, operațiuni, juridic, comunicare sau impact social.
Explicația oficială sună, de obicei, convingător: sustenabilitatea nu mai trebuie să stea într-un departament separat, pentru că a devenit responsabilitatea întregii companii.
Uneori chiar asta se întâmplă. Alteori, aceeași formulare acoperă o echipă mai mică, un buget redus și pierderea accesului la masa unde se aprobă investițiile.
Problema nu este dispariția titlului. Problema este că același anunț poate descrie două realități opuse.
Știrea
O analiză publicată de Eco-Business despre temerile directorilor de sustenabilitate în 2026 descrie un rol prins între cerințe tot mai mari și o influență tot mai fragilă. Companiile cer raportare, date mai bune, colaborare cu furnizorii și rezultate comerciale, dar reduc bugete, comasează echipe și mută responsabilitățile în alte departamente.
Cazurile recente par să confirme tendința. Apple nu a numit un înlocuitor direct după retragerea Lisei Jackson, iar responsabilitățile sale de mediu, politică publică și inițiative sociale au fost împărțite între operațiuni și zona juridică. Nike a rămas fără un succesor anunțat după plecarea directoarei sale de sustenabilitate în septembrie 2025.
La Wells Fargo, poziția de chief sustainability officer a fost înlocuită, după opt luni, cu cea de „head of sustainability”. La scurt timp, banca a anunțat că renunță la obiectivul de emisii nete zero pentru portofoliul finanțat și la țintele sectoriale intermediare. Aici este greu să separi reorganizarea funcției de retragerea unor angajamente importante.
Dar nu toate exemplele spun aceeași poveste. HSBC a numit un nou director de sustenabilitate în februarie 2025, însă rolul nu mai face parte din comitetul executiv și raportează către directorul financiar. La Unilever, responsabilitatea a trecut la conducerea afacerilor corporative și a comunicării, fără ca sustenabilitatea să mai apară în titulatura executivă.
Starbucks oferă cel mai recent și mai ambiguu exemplu. Compania a eliminat postul separat de chief sustainability officer în cadrul concedierilor din 2026, iar echipa rămasă raportează acum unui director care combină sustenabilitatea cu impactul social. Starbucks susține că a integrat responsabilitatea în unitățile de business, dar în același timp își reevaluează obiectivul de reducere cu 50% a emisiilor până în 2030.
Aceste cazuri nu demonstrează că directorul de sustenabilitate este pe cale să dispară complet. Arată însă că rolul nu mai beneficiază de perioada de protecție în care simpla existență a unei strategii climatice îi justifica locul în organigramă.
Integrarea reală nu se vede în organigramă
O companie poate elimina poziția de director de sustenabilitate și, totuși, să păstreze capacitatea de a gestiona riscurile climatice, consumul de resurse, furnizorii, produsele și obligațiile de raportare.
Pentru asta, responsabilitățile trebuie să ajungă la oameni care controlează efectiv bugete, investiții și procese. Achizițiile trebuie să poată schimba criteriile pentru furnizori. Financiarul trebuie să introducă riscurile în planificare și evaluarea investițiilor. Operațiunile trebuie să primească obiective, bani și termene. Echipele de produs trebuie să răspundă pentru costuri, materiale și întregul ciclu de viață al produselor.
Într-un asemenea model, dispariția funcției centrale poate fi semnul maturității. Compania nu mai are nevoie de un departament care încearcă să convingă restul organizației, deoarece responsabilitatea a intrat deja în procesele după care sunt evaluate toate funcțiile.
Dar această integrare este mult mai rară decât sugerează comunicatele corporative. Un studiu realizat de The Conference Board privind organizarea funcției de sustenabilitate arată că doar 31% dintre companiile analizate se aflau într-un stadiu avansat, în care strategia era implementată în întreaga organizație. Aproape jumătate erau încă în proces de integrare, iar 21% abia își construiau strategia și guvernanța.
Același studiu a găsit și un detaliu incomod pentru teoria conform căreia funcția centrală nu mai este necesară. Programele considerate mai eficiente apar mai des în companiile cu echipe mai mari, comitete clare de coordonare și directori de sustenabilitate care ocupă rolul de mai mult timp sau raportează direct directorului general.
Cu alte cuvinte, integrarea nu începe prin eliminarea capacității centrale. De multe ori, ea devine posibilă tocmai pentru că acea capacitate a existat suficient de mult încât să construiască procese, competențe și responsabilități în restul companiei.
Când „responsabilitatea tuturor” nu mai aparține nimănui
Testul este mai simplu decât organigrama. Cine controlează bugetul? Cine poate schimba o investiție, un produs sau un furnizor? Cine răspunde pentru calitatea datelor? Ce se întâmplă când o țintă nu este atinsă?
Dacă răspunsurile rămân clare după eliminarea funcției, sustenabilitatea poate fi într-adevăr integrată. Dacă răspunsul devine „toată lumea”, fără ca cineva să aibă autoritate și consecințe, compania nu a distribuit responsabilitatea. A dizolvat-o.
Un studiu publicat în Nature Climate Change arată ce se întâmplă atunci când responsabilitatea rămâne neclară. Cercetătorii au analizat 1.041 de companii care aveau obiective de reducere a emisiilor cu termen în 2020. Dintre acestea, 633 și-au atins țintele, 88 le-au ratat, iar în cazul a 320 de companii țintele au dispărut din raportare fără ca rezultatul să mai fie comunicat.
Aproape 40% dintre companii au ratat obiectivul sau au încetat să mai raporteze despre el. Doar trei dintre firmele care au eșuat au primit o atenție mediatică semnificativă, iar cercetătorii nu au identificat reacții relevante ale pieței, deteriorarea ratingurilor de mediu sau alte consecințe comparabile cu cele care apar atunci când o companie ratează o țintă financiară.
Anunțarea obiectivului a adus beneficii de imagine. Nerealizarea lui nu a produs un cost echivalent.
Într-un asemenea sistem, eliminarea persoanei care urmărește ținta poate deveni foarte convenabilă. Răspunderea se mută dintr-un loc vizibil într-o rețea de responsabilități suficient de dispersată încât nimeni să nu poată fi considerat direct responsabil.
Competențele nu dispar odată cu titlul
În paralel cu reducerea unor funcții centrale, cererea pentru competențe legate de sustenabilitate continuă să crească. Raportul LinkedIn privind competențele verzi arată că ritmul recrutării oamenilor care dețin asemenea competențe este mai rapid decât ritmul în care ele apar în piața muncii.
Asta nu înseamnă neapărat că vor exista mai multe posturi cu „sustenabilitate” în titulatură. Competențele apar tot mai des în alte roluri: achiziții care trebuie să urmărească furnizorii și trasabilitatea, financiar care calculează expunerea la climă, operațiuni care gestionează energia și resursele sau dezvoltare de produs care măsoară costurile și efectele pe întregul ciclu de viață.
Titlul poate deveni mai rar exact în momentul în care munca devine mai răspândită.
Dar există și o limită. Un specialist din achiziții poate introduce criterii noi pentru furnizori, însă nu poate decide singur strategia climatică a companiei. Un analist financiar poate calcula expunerea, dar nu poate construi fără mandat un program pentru reducerea ei. Un instrument de inteligență artificială poate completa o parte din raportare, dar nu poate decide ce compromisuri comerciale acceptă compania.
Competențele distribuite nu înlocuiesc guvernanța. O fac posibilă.
Argumentul financiar nu salvează singur funcția
Postarea care a relansat această discuție invocă una dintre cele mai citate cercetări despre legătura dintre sustenabilitate și rezultate financiare. Meta-analiza realizată de Gunnar Friede, Timo Busch și Alexander Bassen a agregat aproximativ 2.200 de studii și a constatat că aproape 90% identificau o relație neutră sau pozitivă între criteriile de mediu, sociale și de guvernanță și performanța financiară. Majoritatea raportau o asociere pozitivă.
Este un argument important, dar nu este un cec în alb pentru orice program și orice departament. Studiul agregă rezultate foarte diferite și nu demonstrează că fiecare inițiativă etichetată drept sustenabilitate va crește automat profitul.
Într-o ședință de buget, conducerea nu finanțează o funcție pentru că media a 2.200 de studii indică o relație pozitivă. Finanțează proiecte care pot arăta cum reduc costuri, protejează venituri, păstrează clienți, scad riscuri, îmbunătățesc accesul la capital sau previn blocarea unui activ.
Aceasta este presiunea reală asupra directorilor de sustenabilitate. Nu li se mai cere doar să explice de ce subiectul contează. Li se cere să arate unde intră în calculul economic al companiei.
Dar responsabilitatea nu poate rămâne doar la ei. Dacă directorul de sustenabilitate trebuie să demonstreze singur valoarea financiară, în timp ce financiarul, operațiunile și conducerea comercială tratează subiectul ca pe o obligație externă, compania nu a integrat sustenabilitatea. A externalizat problema către o echipă mică și apoi a cerut acelei echipe să-și justifice existența.
Ce contează pentru tine
Nu te grăbi să interpretezi eliminarea unui director de sustenabilitate nici ca dovadă a eșecului, nici ca dovadă a maturității.
Uită-te la ce rămâne după reorganizare. Există în continuare un buget? Sunt obiectivele introduse în planificarea financiară și în evaluarea managerilor? Poate cineva să modifice investițiile, produsele și condițiile cerute furnizorilor? Sunt rezultatele măsurate și discutate de conducere sau doar raportate o dată pe an?
Pentru oamenii care lucrează deja în sustenabilitate, mesajul este incomod, dar util. Limbajul tehnic și argumentul moral nu mai protejează funcția. Munca trebuie tradusă în marjă, cost, continuitate, capital, produs și risc.
Pentru cei din financiar, achiziții, operațiuni, juridic sau dezvoltare de produs, mesajul este diferit. Competențele care înainte aparțineau unui departament separat vor intra tot mai mult în fișa voastră de post, chiar dacă titulatura nu se schimbă.
Iar pentru conducere, întrebarea nu este dacă organizația mai are nevoie de un chief sustainability officer. Unele companii vor avea nevoie, altele nu.
Întrebarea reală este ce se întâmplă după ce titlul dispare.
Mai există cineva care poate aloca bani, poate opri o decizie și trebuie să răspundă când obiectivul este ratat?
Sau a dispărut odată cu funcția și ultimul om care putea pune această întrebare?
Ambasada Sustenabilității
