În ultimii ani, am observat o schimbare discretă în felul în care companiile ajung să vorbească despre impactul de mediu și de cel social.
La început, discuțiile erau trimise aproape automat către „omul de sustenabilitate”. Dacă exista unul. El trebuia să știe raportare, emisii, politici interne, standarde, furnizori, comunicare, riscuri și, uneori, să explice de ce subiectul contează într-o organizație care avea deja destule alte priorități.
Apoi, treptat, întrebările au început să vină din mai multe locuri.
Achizițiile au început să întrebe ce fac cu furnizorii. Financiarul a început să întrebe ce costuri apar. Operațiunile au început să se uite la energie, deșeuri, transport și eficiență. Comunicarea a început să se teamă de acuzații de exagerare. Resursele umane au început să întrebe ce competențe lipsesc. Vânzările au început să audă întrebări de la clienți.
Pe hârtie, responsabilitatea se muta în organizație.
În practică, de multe ori, se întorcea tot la aceeași persoană: omul care trebuia să convingă fără să poată decide.
Aici este blocajul despre care se vorbește prea puțin.
Nu mai este doar lipsa datelor. Nu mai este doar lipsa specialiștilor. Nu mai este doar lipsa bugetelor.
Este lipsa oamenilor care pot transforma o temă complicată într-o decizie acceptată de ceilalți.
Problema nu mai stă doar în raport
Un nou studiu publicat de Karen Cripps în Sustainable Horizons analizează exact această zonă mai puțin vizibilă: competențele și presiunea psihologică ale profesioniștilor care lucrează cu tranziția verde în companii. Cercetarea se bazează pe un sondaj cu 138 de profesioniști și 21 de interviuri semi-structurate cu lideri seniori în sustenabilitate, în principal din organizații cu operațiuni globale. Autorul notează corect și limitele: eșantionul este predominant din Regatul Unit, deci rezultatele nu trebuie tratate ca adevăr universal. Dar direcția este greu de ignorat.
Datele spun ceva incomod.
72% dintre respondenți spun că organizațiile lor au mai puțin de cinci oameni cu rol formal în tranziția verde. Doar 8% consideră că abilitățile tehnice sunt cele mai importante. 62% spun că abilitățile tehnice și cele de lucru cu oamenii sunt la fel de importante. Iar 30% spun că abilitățile de lucru cu oamenii sunt chiar mai importante decât cele tehnice. În același timp, 60% spun că aceste abilități primesc prioritate scăzută sau deloc în formarea oferită de organizație.
Tradus în limbaj de companie, mesajul este simplu.
Organizația cere rezultate, dar nu investește suficient în oamenii care trebuie să le obțină prin ceilalți.
Poți avea raport. Poți avea politică. Poți avea obiective. Poți avea un consultant, o platformă, o procedură și o prezentare frumoasă.
Dar, la un moment dat, cineva trebuie să intre în companie și să facă legătura între date și decizie.
Iar aici începe meseria grea.
Sustenabilitatea devine o competență de management
Nu trebuie să crezi cu pasiune în sustenabilitate ca să înțelegi acest lucru.
Poți fi sceptic. Poți fi prudent. Poți considera că multe lucruri sunt exagerate. Poți avea rezerve față de limbajul folosit în jurul climei, al mediului sau al raportării.
Dar dacă lucrezi într-o companie, întrebarea nu mai este doar ce crezi tu.
Întrebarea este ce îți cere piața.
Dacă un client cere date despre furnizori, cine răspunde? Dacă un creditor se uită la riscuri, cine pregătește argumentul? Dacă un cost cu energia crește, cine îl leagă de investiții, mentenanță și buget? Dacă un proiect este blocat pentru că departamentele nu se înțeleg între ele, cine traduce problema în limbajul fiecăruia?
Asta nu mai este doar sustenabilitate.
Este management.
Chartered Management Institute arată, într-un raport din 2025, că numărul joburilor de management care includ competențe verzi a crescut cu 69% între 2015 și 2024. Același raport spune că 57% dintre managerii din organizații care au un plan spun că nu au claritate despre ce se așteaptă concret de la ei, iar 80% cred că ar beneficia de formare în sustenabilitate și tranziție către emisii nete reduse.
Aceasta este știrea bună pentru cine vrea să crească profesional.
Nu trebuie să devii expert tehnic peste noapte. Dar devii mai valoros dacă poți înțelege destul cât să pui întrebările bune și să traduci subiectul pentru oameni care au alte obiective.
Pentru financiar, traduci în cost, risc și capital.
Pentru operațiuni, traduci în eficiență, timp, procese și continuitate.
Pentru achiziții, traduci în furnizori, criterii, contracte și date.
Pentru conducere, traduci în decizie.
Asta este competența care începe să conteze: nu să știi toate acronimele, ci să poți face organizația să se miște fără să o împingi cu forța.
Omul care știe să traducă
În multe companii, omul acesta nu are neapărat funcție mare.
Poate fi într-un departament financiar. Poate fi într-o echipă de achiziții. Poate fi în comunicare, operațiuni, resurse umane, juridic sau strategie. Poate fi un manager la început de drum, care încă nu are autoritate formală, dar începe să fie căutat când apar probleme care nu încap într-un singur departament.
Îl recunoști ușor.
Nu vine cu discursuri mari. Nu începe cu vinovății. Nu transformă fiecare discuție într-o lecție morală. Nu folosește limbajul tehnic ca să arate că știe mai mult.
Face altceva.
Ia o problemă neclară și o așază în termeni de business.
Când cineva spune „trebuie să reducem emisiile”, el întreabă ce proces consumă cel mai mult, ce cost poate fi evitat, cine deține datele și ce decizie trebuie luată prima.
Când cineva spune „clientul cere informații”, el întreabă ce informații lipsesc, cine le poate furniza și ce risc apare dacă răspunsul întârzie.
Când cineva spune „nu avem buget”, el întreabă dacă problema este investiția, perioada de recuperare, lipsa unui proprietar intern sau faptul că nimeni nu a legat proiectul de o prioritate deja acceptată.
Aceasta este diferența dintre specialist și traducătorul de decizie.
Specialistul știe subiectul.
Traducătorul îl face folosibil.
Autoritatea nu mai ajunge
Raportul ISEP despre profesia de sustenabilitate arată că rolul s-a mutat dinspre periferia economiei spre centrul organizațiilor. Mai mult de 40% dintre respondenți spun că responsabilitățile lor s-au schimbat în ultimul an, 48% dintre funcțiile de sustenabilitate raportează direct către board sau CEO, iar profesioniștii devin tot mai mult consultanți interni care lucrează cu marketing, operațiuni, juridic și financiar.
Dar raportul arată și partea slabă a construcției.
Doar 25% dintre respondenți spun că organizația lor a integrat sustenabilitatea în structurile de training și dezvoltare personală. Doar 19% includ cunoștințele de sustenabilitate și mediu ca standard în fișele de post. Doar 6% leagă direct rezultatele de remunerație.
Cu alte cuvinte, companiile spun că tema contează, dar încă nu au construit suficient mecanismul prin care oamenii obișnuiți din organizație învață să lucreze cu ea.
Aici apare managerul fără autoritate.
Are de convins colegi care nu îi raportează. Are de schimbat procese pe care nu le controlează. Are de cerut date de la oameni care au deja prea multe cereri. Are de explicat de ce un subiect care părea secundar devine relevant pentru costuri, clienți, raportare, reputație sau acces la finanțare.
Și, uneori, trebuie să facă toate acestea fără buget clar, fără mandat suficient și fără sprijin real din partea sistemului.
Nu este doar o problemă de stare de bine.
Este o problemă de execuție.
Costul invizibil
Studiul din Sustainable Horizons mai arată ceva important: 56% dintre respondenți spun că le este greu să rămână motivați din cauza dimensiunii provocării, iar 51% spun că au experimentat epuizare legată de munca lor în tranziția verde în ultimul an.
Datele acestea pot fi citite greșit.
Nu înseamnă că organizațiile trebuie să transforme sustenabilitatea într-o conversație sentimentală. Nu înseamnă că fiecare dificultate trebuie psihologizată. Nu înseamnă că oamenii care lucrează în acest domeniu trebuie puși într-o categorie specială, separată de restul companiei.
Înseamnă ceva mai pragmatic.
Dacă o companie pune presiune mare pe câțiva oameni, dar nu le oferă autoritate, resurse și competențe de influență, riscă să piardă exact capacitatea internă de care are nevoie.
Nu pierzi doar un om obosit.
Pierzi memoria organizațională a unei teme complicate. Pierzi relațiile construite intern. Pierzi capacitatea de a traduce între departamente. Pierzi omul care știe cine are datele, cine blochează decizia și cine poate deveni aliat.
Într-o companie mare, acest lucru nu se vede imediat în bilanț.
Dar se vede în proiecte amânate, date slabe, răspunsuri întârziate, strategii care rămân în prezentări și inițiative care mor între departamente.
Ce poți folosi chiar de mâine
Pentru tine, ca om care lucrează într-o companie sau vrea să ajungă manager, lecția este mai directă decât pare.
Nu te întreba doar dacă „știi sustenabilitate”.
Întreabă-te dacă poți lua un subiect complicat și îl poți face clar pentru un coleg care are altă miză decât tine.
Poți explica unui om din financiar de ce o investiție aparent „verde” are logică economică? Poți discuta cu achizițiile fără să transformi furnizorii într-o problemă abstractă? Poți vorbi cu operațiunile despre eficiență, nu despre imagine? Poți recunoaște când datele sunt incomplete, fără să blochezi decizia până când totul devine perfect?
Acestea sunt competențe de carieră.
LinkedIn arată că oamenii cu competențe verzi au o rată globală de angajare cu 46,6% peste media generală, iar o parte tot mai mare a acestor competențe apare în joburi care nu sunt, formal, „joburi verzi”.
Asta ar trebui să schimbe felul în care te uiți la subiect.
Nu este nevoie să te muți într-un departament de sustenabilitate ca să fii atins de această transformare.
Este suficient să lucrezi într-o companie în care costurile, clienții, furnizorii, riscurile și reglementările încep să se lege între ele.
Adică în aproape orice companie serioasă.
Când raportul nu mai ajunge
Există o iluzie confortabilă în multe organizații: dacă avem un raport, avem control.
Nu este adevărat.
Raportul arată ce se întâmplă. Uneori, nici măcar foarte bine. Dar nu ia decizii. Nu convinge departamente. Nu schimbă priorități. Nu rezolvă conflicte între buget, operațiuni și reputație.
Pentru asta ai nevoie de oameni.
Nu doar de experți tehnici, deși ai nevoie și de ei. Nu doar de consultanți, deși uneori sunt utili. Nu doar de lideri vizibili, deși fără ei progresul rămâne fragil.
Ai nevoie de oameni care pot lucra între funcții, între interese și între limbaje.
Oameni care pot spune, simplu și credibil: aici nu discutăm despre o cauză, ci despre o decizie.
Poate că acesta este următorul prag al sustenabilității în companii.
Nu să fie crezută mai tare.
Ci să fie înțeleasă suficient de bine încât să fie gestionată.
Iar întrebarea incomodă nu este câte companii au deja strategii, rapoarte și obiective.
Întrebarea este câte au, în interior, oamenii care pot face ceva cu ele.
Despre Ambasada Sustenabilității
Dacă această analiză îți este utilă, dă-o mai departe către colegii care pot transforma aceste semnale în decizii (management, operațiuni, financiar, achiziții). 